对话商业评论 | 海康威视：创新从何而来

这是一次困难的采访。

我没能挖出更多关于海康威视的故事，不甘心地进行了补充采访。采访中，我不断暗示海康威视总经理胡扬忠多举些例子，多讲点故事，可除了一番逻辑自洽的解释之外，他肯定地答复：“海康没有故事。真的没有。”

“没有故事”的杭州海康威视数字技术股份有限公司在中国股民心中是一个传奇。

作为A股出色的科技成长股之一，海康的市值超过2,700亿元。2016年年营收320亿元，拿下了全球近五分之一的市场份额；净利润74.2亿元，远远超出同行业第二名。

根据美国权威市场调研机构IHS发布的研究报告，海康威视已六年蝉联全球视频监控市场份额之首；自2015年起，海外市场份额（不含中国）超过瑞典老牌视频监控企业安讯士，跃居行业第一。

2001年底，当胡扬忠带领中国电子科技集团公司52所的27位员工踏上企业化运作的探索之路时，并未料及今天的成就。这支以工程师为主的队伍，在国企体制下，从视频压缩板卡的研发开始，抓住了“9·11”事件引发的全社会对公共安全的关注，切入视频监控领域。

在这个主业上站稳脚跟之后，凭借多年积累的视频技术，逐渐布局了互联网视频（萤石）、工业机器人、行业无人机、汽车电子等更多领域。

根据海康威视2016年财报，包括互联网视频（萤石）、机器人、汽车电子、红外传感、智慧存储等在内的创新业务，总共为海康创造了6.48亿元营收，是去年同期的191.83%。

尽管在超过300亿元的总营收面前，这一数字不值一提，但其增长量已经预示了未来可能的爆发。

这些创新业务，海康总是提早5~10年开始布局。

当年刚做摄像机的时候，没人做ISP（Image Signal Process，摄像机专用图像处理技术），海康威视选择了这块‘硬骨头’去啃。2006年开始组建智能算法团队，做VCA（视频内容分析），到现在已经做了10年⋯⋯

海康威视似乎很善于在未来还不明朗时就播下种子，然后耐心地熬过长久的孕育期，厚积薄发。

这是怎样一种创新能力？这是怎样一个创新组织？我很好奇。

不唯创新谈创新，顺势而为

面对我的问题，总经理胡扬忠第一次给了我闭门羹：“我不谈创新，我也反对大家谈创新。最好还是平和一点。”

在胡扬忠看来，现在的社会，大家都希望走捷径，喜欢短平快，喜欢看地表的枝繁叶茂和硕果累累。可是，就像一棵树，不给它浇水、施肥，不给它时间，树根怎么往下扎？树冠又如何能长大？这也是他反对单纯提创新的原因。

创新是自然而然的事，不是刻意追求的结果。我们只能顺应规律，顺势而为。

那么，趋势如何预测？胡扬忠认为，我们没有能力准确预测趋势，但事物发展总是有规律的。

“跟春夏秋冬一样，产业也是有规律的。产业有生命周期曲线，一波一波去走的时候，你要在这一波看到下一波的趋势。但是，”胡扬忠承认，“把握住具体的时机很难。因此，只能提前布局。”

准备的原则也很简单，就是企业经营者都知道的“波士顿矩阵”，胡扬忠把它翻译成了通俗的语言：吃着碗里的，煮着锅里的，种着地里的。

除了明星业务和现金牛业务，公司必须培植问题业务，“不做问题业务就是问题”，胡扬忠点出。“就好像猎豹，”胡扬忠又用了一个比喻，“猎豹捕食猎物的时候，一定不惊动它的目标。它不声不响，匍匐前进，一旦需要发力，那个爆发是很迅猛的。所以，企业要做很多准备，慢慢贴近业务。”

用户需求是创新之源

那么，要如何才能察得先机？胡扬忠简短地回答：客户需求。

为了洞察客户需求，海康威视不断地贴近客户。

· 自建销售网络 从2004年开始搭建销售营销体系，海康威视是行业里第一家自建销售网络的公司。安防行业项目市场产业链比较长，从厂家到总代、区域分销商，再到集成商、工程商、安装商，最后才到用户。

海康选择自己做区域代理，在全国建立分销网络，设立分公司，分公司的销售、物流、仓库、交付、人事任免权和财务管理等全部与总公司打通。

· 行业细分，区域下沉 2009、2010年，海康从单纯地卖硬件产品，开始向解决方案拓展，因此从只接触工程商、集成商，开始走向最终用户。

为了更贴近最终用户，海康开始行业细分，区域下沉。从2010年起，海康针对用户的不同行业，陆续组建了公安、司法、金融、文教卫等七大事业部，每一个事业部下面又细分为十来个子行业，面向各个细分行业提供系统解决方案，同时，在分公司的基础上，又拓展出地市级办事处，以更好地服务用户。

快速响应市场

越来越贴近用户和市场，越来越细分的行业和场景研究，让海康威视的产品更能精准地瞄准用户需求。

在海康威视的公司展厅里，我看到了可透雾的监控设备，在弱可见光下也能看得清的“黑光”摄像机，能用于火点检测并报警的热成像摄像机，能够实现收货、搬运、分拣、入库等仓储作业的物流机器人⋯⋯各种稀奇古怪的产品都瞄准了某些用户的痛点。

更值得一提的是，尽管海康具有极强的基础研发能力——每年销售额的7%~8%均投入研发，但这些产品并非唯技术至上，所有的技术听命于用户需求。

比如在海外市场推出的IP（网络视频监控）业务，海康创造了一个easy IP的概念，让大批十几人甚至几人规模的小公司，能够在一个可以承受的成本范围内，以非常简单的方式部署网络摄像机。

而以往做IP业务，以安讯士为代表的解决方案，一来价格高，二来技术门槛高，要用专业软件、复杂的IT技术和专业服务器，小公司根本负担不起。

海康威视则开发了一种前端+后端的组合方案，在后端直接用一个设备把前端的摄像头集成在一起，简化了整个安装部署和调试的复杂度，能够迅速为有需求的小公司导入IP系统。利用plug and play的口号，easy IP迅速在欧美市场得到普及，为拓展海外市场开创了一个很好的局面。

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海康威视提供了一个技术型企业制胜市场的典型范例。它不谈创新，却能屡屡察得先机，提早5年甚至10年为未来的产业趋势做技术储备；同时，强大的技术能力并没有让这些工程师恃才自傲，而是越来越贴近市场，像猎豹一样感知市场的变化，让技术快速适应市场。

德鲁克曾说：创新型组织知道‘创新’的意义。它们知道创新并不是科学或技术，而是‘价值’。它们知道创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。

创新的衡量，要看它对环境冲击的程度为何。因此，一个企业的创新，必须永远以市场为导向。以产品为导向的创新也许会产生‘技术上的奇迹’，其结果终将令人失望。

当然，像所有公司策略一样，创新策略最终也需回到德鲁克的经典三问：你的业务是什么？你的业务将是什么？你的业务应该是什么？

对此，胡扬忠从未迷失过：视频技术是海康威视的根，所有的枝叶都由此而出。你看，如今赶上风口的互联网视频、机器人、无人机等创新业务都根植于视频技术，以及背后的视频内容分析，似乎“得来全不费工夫”，却是海康长期布局、道法自然的结果。

由此，我也更懂得了胡扬忠“不谈创新”的深意。

作者简介：王苏娜，《商业评论》高级编辑。